tulisan english chapter 7(Manajemen proyek dan resiko #)

Chapter 7

Project Cost Management

Project Cost Management includes the processes required to ensure that the project is completed within the approved budget. Figure 7-1 provides an overview of the following major processes:

7.1 Resource Planning—determining what resources (people, equipment, materials) and what quantities of each should be used to perform project activities.

7.2 Cost Estimating—developing an approximation (estimate) of the costs of the resources needed to complete project activities.

7.3 Cost Budgeting—allocating the overall cost estimate to individual work activities.

7.4 Cost Control—controlling changes to the project budget.

These processes interact with each other and with the processes in the other knowledge areas as well. Each process may involve effort from one or more individuals or groups of individuals, based on the needs of the project. Each process generally occurs at least once in every project phase.

Although the processes are presented here as discrete elements with welldefined interfaces, in practice they may overlap and interact in ways not detailed here. Process interactions are discussed in detail in Chapter 3.

Project cost management is primarily concerned with the cost of the resources needed to complete project activities. However, project cost management shouldalso consider the effect of project decisions on the cost of using the project’s product. For example, limiting the number of design reviews may reduce the cost of the project at the expense of an increase in the customer’s operating costs. This broader view of project cost management is often called life-cycle costing. Lifecycle costing together with Value Engineering techniques are used to reduce cost and time, improve quality and performance, and optimize the decision-making.

In many application areas, predicting and analyzing the prospective financial performance of the project’s product is done outside the project. In others (e.g., capital facilities projects), project cost management also includes this work. When such predictions and analyses are included, project cost management will include additional processes and numerous general management techniques such as return on investment, discounted cash flow, payback analysis, and others.

Project cost management should consider the information needs of the project stakeholders different stakeholders may measure project costs in different ways and at different times. For example, the cost of a procurement item may be measured when committed, ordered, delivered, incurred, or recorded for accounting purposes.

 When project costs are used as a component of a reward and recognition system (discussed in Section 9.3.2.3), controllable and uncontrollable costs should be estimated and budgeted separately to ensure that rewards reflect actual performance.

On some projects, especially smaller ones, resource planning, cost estimating, and cost budgeting are so tightly linked that they are viewed as a single process (e.g., they may be performed by a single individual over a relatively short period of time). They are presented here as distinct processes because the tools and techniques for each are different. The ability toinfluence cost is greatest at the early stages of the project, and this is why early scope definition is critical, as well as thorough requirements identification and execution of a sound plan.

7.1 RESOURCE PLANNING

Resource planning involves determining what physical resources (people, equipment, materials) and what quantities of each should be used and when they would be needed to perform project activities. It must be closely coordinated with cost estimating (described in Section 7.2). For example:

·         A construction project team will need to be familiar with local building codes. Such knowledge is often readily available from local sellers. However, if the local labor pool lacks experience with unusual or specialized construction techniques, the additional cost for a consultant might be the most effective way to secure knowledge of the local building codes.

·         An automotive design team should be familiar with the latest in automated assembly techniques. The requisite knowledge might be obtained by hiring a consultant, by sending a designer to a seminar on robotics, or by including someone from manufacturing as a member of the team.

7.1.1 Inputs to Resource Planning

.1 Work breakdown structure. The work breakdown structure (WBS, described in Section 5.3.3.1) identifies the project deliverables and processes that will need resources, and thus is the primary input to resource planning. Any relevant outputs from other planning processes should be provided through the WBS to ensure proper control.

.2 Historical information. Historical information regarding what types of resources were required for similar work on previous projects should be used if available.

.3 Scope statement. The scope statement (described in Section 5.2.3.1) contains

the project justification and the project objectives, both of which should be considered

explicitly during resource planning.

.4 Resource pool description. Knowledge of what resources (people, equipment, material)

are potentially available is necessary for resource planning. The amount of

detail and the level of specificity of the resource pool description will vary. For

example, during the early phases of an engineering design project, the pool may

include “junior and senior engineers” in large numbers. During later phases of the

same project, however, the pool may be limited to those individuals who are knowledgeable

about the project as a result of having worked on the earlier phases.

.5 Organizational policies. The policies of the performing organization regarding

staffing and the rental or purchase of supplies and equipment must be considered

during resource planning.

.6 Activity duration estimates. Time durations (described in Section 6.3.3.1).

7.1.2 Tools and Techniques for Resource Planning

.1 Expert judgment. Expert judgment will often be required to assess the inputs to this process. Such expertise may be provided by any group or individual with specialized knowledge or training, and is available from many sources including:

·         Other units within the performing organization.

·         Consultants.

·         Professional and technical associations.

·         Industry groups.

.2 Alternatives identification. Alternatives identification is discussed in Section 5.2.2.3.

.3 Project management software. Project management software has the capability to help organize resource pools. Depending upon the sophistication of the software, resource availabilities and rates can be defined, as well as resource calendars.

7.1.3 Outputs from Resource Planning

.1 Resource requirements. The output of the resource planning process is a description of what types of resources are required and in what quantities for each element at the lowest level of the WBS. Resource requirements for higher levels within the WBS can be calculated based on the lower-level values. These resources will be obtained either through staff acquisition (described in Section 9.2) or procurement (described in Chapter 12).

7.2 COST ESTIMATING

Cost estimating involves developing an approximation (estimate) of the costs of the resources needed to complete project activities. In approximating cost, the estimator considers the causes of variation of the final estimate for purposes of better managing the project.

When a project is performed under contract, care should be taken to distinguish cost estimating from pricing. Cost estimating involves developing an assessment of the likely quantitative result—how much will it cost the performing organization to provide the product or service involved? Pricing is a business decision—how much will the performing organization charge for the product or service—that uses the cost estimate as but one consideration of many.

Cost estimating includes identifying and considering various costing alternatives. For example, in most application areas, additional work during a design phase is widely held to have the potential for reducing the cost of the productionphase. The cost-estimating process must consider whether the cost of the additional design work will be offset by the expected savings.

7.2.1 Inputs to Cost Estimating

.1 Work breakdown structure. The WBS is described in Section 5.3.3.1. It is used to organize the cost estimates and to ensure that all identified work has been estimated.

.2 Resource requirements. Resource requirements are described in Section 7.1.3.1.

.3 Resource rates. The individual or group preparing the estimates must know the unit rates (e.g., staff cost per hour, bulk material cost per cubic yard) for each resource to calculate project costs. If actual rates are not known, the rates themselves may have to be estimated.

.4 Activity duration estimates. Activity duration estimates (described in Section 6.3.3.1) will affect cost estimates on any project where the project budget includes an allowance for the cost of financing (i.e., interest charges).

.5 Estimating publications. Commercially available data on cost estimating.

.6 Historical information. Information on the cost of many categories of resources is often available from one or more of the following sources:

·         Project files—one or more of the organizations involved in the project may maintain records of previous project results that are detailed enough to aid in developing cost estimates. In some application areas, individual team members may maintain such records.

·         Commercial cost-estimating databases—historical information is often available commercially.

·         Project team knowledge—the individual members of the project team may remember previous actuals or estimates. While such recollections may be useful, they are generally far less reliable than documented results.

.7 Chart of accounts. A chart of accounts describes the coding structure used by the performing organization to report financial information in its general ledger. Project cost estimates must be assigned to the correct accounting category.

.8 Risks. The project team considers information on risks (see Section 11.2.3.1) when producing cost estimates, since risks (either threats or opportunities) can have a significant impact on cost. The project team considers the extent to which the effect of risk is included in the cost estimates for each activity.

7.2.2 Tools and Techniques for Cost Estimating

.1 Analogous estimating. Analogous estimating, also called top-down estimating, means using the actual cost of a previous, similar project as the basis for estimating the cost of the current project. It is frequently used to estimate total project costs when there is a limited amount of detailed information about the project (e.g., in the early phases). Analogous estimating is a form of expert judgment (described in Section 7.1.2.1).

Analogous estimating is generally less costly than other techniques, but it is also generally less accurate. It is most reliable when a) the previous projects are similar in fact and not just in appearance, and b) the individuals or groups preparing the estimates have the needed expertise.

.2 Parametric modeling. Parametric modeling involves using project characteristics (parameters) in a mathematical model to predict project costs. Models may be simple (residential home construction will cost a certain amount per square foot of living space) or complex (one model of software development costs uses thirteen separate adjustment factors, each of which has five to seven points on it).

Both the cost and accuracy of parametric models vary widely. They are most likely to be reliable when a) the historical information used to develop the model was accurate, b) the parameters used in the model are readily quantifiable, and c) the model is scalable (i.e., it works as well for a very large project as for a very small one).

.3 Bottom-up estimating. This technique involves estimating the cost of individual activities or work packages, then summarizing or rolling up the individual estimates to get a project total.

The cost and accuracy of bottom-up estimating is driven by the size and complexity of the individual activity or work package: smaller activities increase both cost and accuracy of the estimating process. The project management team must weigh the additional accuracy against the additional cost.

.4 Computerized tools. Computerized tools, such as project management software spreadsheets and simulation/statistical tools, are widely used to assist with cost estimating. Such products can simplify the use of the tools described earlier and thereby facilitate rapid consideration of many costing alternatives.

.5 Other cost estimating methods. For example, vendor bid analysis.

7.2.3 Outputs from Cost Estimating

.1 Cost estimates. Cost estimates are quantitative assessments of the likely costs of the resources required to complete project activities. They may be presented in summary or in detail.

Costs must be estimated for all resources that will be charged to the project. This includes, but is not limited to, labor, materials, supplies, and special categories such as an inflation allowance or cost reserve.

Cost estimates are generally expressed in units of currency (dollars, euros, yen, etc.) to facilitate comparisons both within and across projects. In some cases, the estimator may use units of measure to estimate cost, such as staff hours or staff days, along with their cost estimates to facilitate appropriate management control. Cost estimating generally includes considering appropriate risk response planning, such as contingency plans.

Cost estimates may benefit from being refined during the course of the project to reflect the additional detail available. In some application areas, there are guidelines for when such refinements should be made and what degree of accuracy is expected. For example, The Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE) International has identified a progression of five types of estimates of construction costs during engineering: order of magnitude, conceptual, preliminary, definitive, and control.

.2 Supporting detail. Supporting detail for the cost estimates should include:

·         A description of the scope of work estimated. This is often provided by a reference to the WBS.

·         Documentation of the basis for the estimate; i.e., how it was developed.

·         Documentation of any assumptions made.

·         An indication of the range of possible results; for example, $10,000 ± $1,000

to indicate that the item is expected to cost between $9,000 and $11,000. The amount and type of additional details vary by application area. Retaining even rough notes may prove valuable by providing a better understanding of how the estimate was developed.

.3 Cost management plan. The cost management plan describes how cost variances will be managed (e.g., different responses to major problems than to minor ones). A cost management plan may be formal or informal, highly detailed or broadly framed, based on the needs of the project stakeholders. It is a subsidiary element of the project plan (discussed in Section 4.1.3.1).

7.3 COST BUDGETING

Cost budgeting involves allocating the overall cost estimates to individual activities or work packages to establish a cost baseline for measuring project performance. Reality may dictate that estimates are done after budgetary approval is provided, but estimates should be done prior to budget request wherever possible.

7.3.1 Inputs to Cost Budgeting

.1 Cost estimates. Cost estimates are described in Section 7.2.3.1.

.2 Work breakdown structure. The WBS (described in Section 5.3.3.1) identifies the project elements to which costs will be allocated.

.3 Project schedule. The project schedule (described in Section 6.4.3.1) includes planned start and expected finish dates for the project components to which costs will be allocated. This information is needed to assign costs to the time period when the cost will be incurred.

.4 Risk management plan. The risk management plan is discussed in Section 11.1.3. In addition to this, the risk management plan often includes cost contingency, which can be determined on the basis of the expected accuracy of the estimate.

7.3.2 Tools and Techniques for Cost Budgeting

.1 Cost budgeting tools and techniques. The tools and techniques described in Section 7.2.2 for developing project cost estimates are used to develop budgets for activities or work packages as well.

7.3.3 Outputs from Cost Budgeting

.1 Cost baseline. The cost baseline is a time-phased budget that will be used to measure and monitor cost performance on the project. It is developed by summing estimated costs by period and is usually displayed in the form of an S-curve, as illustrated in Figure 7-2.

Many projects, especially larger ones, may have multiple cost baselines to measure different aspects of cost performance. For example, a spending plan or cash-flow forecast is a cost baseline for measuring disbursements.

7.4 COST CONTROL

Cost control is concerned with a) influencing the factors that create changes to the cost baseline to ensure that changes are agreed upon, b) determining that the cost baseline has changed, and c) managing the actual changes when and as they occur. Cost control includes:

·         Monitoring cost performance to detect and understand variances from plan.

·         Ensuring that all appropriate changes are recorded accurately in the cost baseline.

·         Preventing incorrect, inappropriate, or unauthorized changes from being included in the cost baseline.

·         Informing appropriate stakeholders of authorized changes.

·         Acting to bring expected costs within acceptable limits.

Cost control includes searching out the “whys” of both positive and negative variances. It must be thoroughly integrated with the other control processes (scope change control, schedule control, quality control, and others, as discussed in Section 4.3). For example, inappropriate responses to cost variances can cause quality or schedule problems, or produce an unacceptable level of risk later in the project.

7.4.1 Inputs to Cost Control

.1 Cost baseline. The cost baseline is described in Section 7.3.3.1.

.2 Performance reports. Performance reports (discussed in Section 10.3.3.1) provide information on project scope and cost performance, such as which budgets have been met and which have not. Performance reports may also alert the project team to issues that may cause problems in the future.

.3 Change requests. Change requests may occur in many forms—oral or written, direct or indirect, externally or internally initiated, and legally mandated optional. Changes may require increasing the budget or may allow decreasing it.

.4 Cost management plan. The cost management plan is described in Section 7.2.3.3.

7.4.2 Tools and Techniques for Cost Control

.1 Cost change control system. A cost change control system defines the procedures by which the cost baseline may be changed. It includes the paperwork, tracking systems, and approval levels necessary for authorizing changes. The cost change control system should be integrated with the integrated change control system, discussed in Section 4.3.

.2 Performance measurement. Performance measurement techniques, described in Section 10.3.2, help to assess the magnitude of any variations that do occur. Earned Value Management (EVM), described in Sections 7.4.2.3 and 10.3.2.4, is especially useful for cost control. An important part of cost control is to determine what is causing the variance and to decide if the variance requires corrective action.

.3 Earned value management (EVM). All EVM Control Account Plans (CAPs) must continuously measure project performance by relating three independent variables: 1) The Planned Value, the physical work scheduled to be performed, including the estimated value of this work (previously called the Budgeted Costs for Work Scheduled [BCWS]), as compared against the 2) The Earned Value, physical work actually accomplished, including the estimated value of this work (previously called the Budgeted Costs for Work Performed [BCWP]), and to the 3) Actual Costs incurred to accomplish the Earned Value. The relationship of 2) Earned Value less 1) Planned Value constitutes the Schedule Variance (SV). The relationship of 2) Earned Value less 3) Actual Costs constitutes the Cost Variance (CV) for the project. See also Section 10.3.2.4.

.4 Additional planning. Few projects run exactly according to plan. Prospective changes may require new or revised cost estimates or analysis of alternative approaches.

.5 Computerized tools. Computerized tools, such as project management software and spreadsheets, are often used to track planned costs versus actual costs, and to forecast the effects of cost changes.

7.4.3 Outputs from Cost Control

.1 Revised cost estimates. Revised cost estimates are modifications to the cost information used to manage the project. Appropriate stakeholders must be notified as needed. Revised cost estimates may or may not require adjustments to other aspects of the project plan.

.2 Budget updates. Budget updates are a special category of revised cost estimates. Budget updates are changes to an approved cost baseline. These numbers are generally revised only in response to scope changes. In some cases, cost variances may be so severe that rebaselining is needed to provide a realistic measure of performance.

.3 Corrective action. Corrective action is anything done to bring expected future project performance in line with the project plan.

.4 Estimate at completion. An Estimate at Completion (EAC) is a forecast of most likely total project costs based on project performance and risk quantification, described in Section 11.4.3. The most common forecasting techniques are some variation of:

·         EAC = Actuals to date plus a new estimate for all remaining work. This approach is most often used when past performance shows that the original estimating assumptions were fundamentally flawed, or that they are no longer relevant to a change in conditions. Formula: EAC = AC + ETC.

·         EAC = Actuals to date plus remaining budget (BAC – EV). This approach is most often used when current variances are seen as atypical and the project management team expectations are that similar variances will not occur in the future. Formula: EAC = AC + BAC – EV.

·         EAC = Actuals to date plus the remaining project budget (BAC – EV) modified by a performance factor, often the cumulative cost performance index (CPI). This approach is most often used when current variances are seen as typical of future variances. Formula: EAC = (AC + (BAC – EV)/CPI)—this CPI is the cumulative CPI.

Each of these approaches may be the correct approach for any given project and will provide the project management team with a signal if the EAC forecasts go beyond acceptable tolerances.

.5 Project closeout. Processes and procedures should be developed for the closing or canceling of projects. For example, the Statement of Position (SOP 98-1 issued by the American Institute of Certified Public Accountants—AICPA) requires that all the costs for a failed information technology project be written off in the quarter that the project is canceled.

.6 Lessons learned. The causes of variances, the reasoning behind the corrective action chosen, and other types of lessons learned from cost control should be documented so that they become part of the historical database for both this project and other projects of the performing organization (see Section 4.3.3.3).

Source = A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) by Project Management Institute, Newton Square,  Pennsylvania USA 2000

tulisan Terjemahan Manjemen biaya proyek bab 7 (Manajemen proyek dan resiko)

Terjemahan Bab 7

Manajemen biaya proyek

Manajemen biaya proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dalam anggaran yang disetujui. Gambar 7-1 memberikan ikhtisar proses proses utama berikut:

7.1 Perencanaan Sumber Daya — menentukan sumber daya apa (orang, peralatan, bahan) dan berapa jumlah masing-masing yang harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek.

7.2 Pengestimasian  Biaya — mengembangkan perkiraan (estimasi) biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek.

7.3 Penganggaran Biaya — mengalokasikan keseluruhan estimasi biaya untuk aktivitas kerja individu.

7.4 Pengendalian Biaya— mengendalikan perubahan anggaran proyek.

Proses ini berinteraksi dengan satu sama lain dan dengan proses-proses dalam bidang pengetahuan lain juga. Berdasarkan pada kebutuhan proyek setiap proses mungkin melibatkan upaya dari satu atau lebih individu atau kelompok individu. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahap proyek.

Meskipun proses-proses disini disajikan sebagai unsur-unsur diskrit dengan antarmuka yang terdefinisi, dalam prakteknya mereka tumpang tindih dan berinteraksi dalam cara yang tidak rinci disini. Interaksi proses dibahas secara rinci dalam bab 3.

Manajemen biaya proyek ini utamanya dikaitkan dengan biaya sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Namun, manajemen biaya proyek juga harus mempertimbangkan dampak keputusan proyek mengenai biaya penggunaan produk proyek. Sebagai contoh, membatasi jumlah resensi desain dapat mengurangi biaya proyek terhadap pengeluaran untuk meningkatkan biaya operasional pelanggan. Pandangan lebih luas ini dalam manajemen biaya proyek  sering disebut siklus hidup biaya. Siklus hidup biaya bersama-sama dengan nilai rekayasa teknik yang digunakan untuk mengurangi biaya waktu, meningkatkan kualitas dan kinerja dan mengoptimalkan pengambilan keputusan.

Di banyak bidang aplikasi, memprediksi dan menganalisis prospektif terhadap kinerja keuangan

hasil proyek dilakukan di luar proyek. Pada yang lainnya (misalnya fasilitas modal proyek), manajemen biaya proyek juga mencakup kegiatan ini. Ketika prediksi dan analisis yang demikian disertakan, biaya manajemen proyek akan menyertakan proses-proses tambahan dan banyak teknik manajemen umum seperti sebagai laba atas investasi, arus kas yang didiskonkan, analisis payback, dan lain-lain.

Proyek manajemen biaya harus mempertimbangkan kebutuhan informasi para pemegang pemangku kepentingan proyek — berbagai pemangku kepentingan dapat mengukur biaya proyek dalam cara yang berbeda dan pada waktu yang berbeda. Sebagai contoh, biaya pengadaan barang dapat diukur ketika dilakukan, diperintahkan, diantarkan, ditimbulkan, atau direkam untuk tujuan akuntansi.

Ketika biaya proyek digunakan sebagai komponen sistem kegunaan dan pengenalan (dibahas pada Bagian 9.3.2.3), biaya yang terkendali dan tak terkendali seharusnya diperkirakan dan dianggarkan secara terpisah untuk memastikan bahwa kegunaan mencerminkan kinerja aktual.

Pada beberapa proyek, terutama yang kecil, perencanaan sumber daya, pengestimasian biaya,

dan penganggaran biaya yang terkait begitu erat bahwa mereka ditinjau sebagai suatu proses tunggal (misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh seorang individu selama waktu yang relatif singkat). Mereka yang disajikan di sini sebagai proses nyata karena alat-alat dan teknik untuk masing-masing berbeda. Kemampuan untuk mempengaruhi biaya terbesar berada di  tahap awal proyek, dan ini sebabnya awal lingkup definisi kritis, serta sebagai persyaratan menyeluruh identifikasi dan pelaksanaan rencana suara.

7.1  PERENCANAAN SUMBER DAYA

Perencanaan sumber daya melibatkan penentuan apa jenis sumber daya fisik (orang, peralatan, bahan) dan berapa jumlah masing-masing harus digunakan dan kapan mereka akan diperlukan untuk melakukan kegiatan proyek. Itu harus dikoordinasikan dengan pengestimasian biaya (dijelaskan dalam Bagian 7.2). Sebagai contoh:

·         Sebuah konstruksi tim proyek akan perlu paham akan kode bangunan lokal. Pengetahuan ini sering tersedia dari penjual lokal. Namun, jika kelompok tenaga kerja lokal kurang pengalaman dengan teknik konstruksi yang tidak biasa atau khusus, biaya tambahan untuk konsultan mungkin cara yang paling efektif untuk mengamankan pengetahuan tentang kode bangunan lokal.

·         Sebuah tim desain otomotif harus akrab dengan teknik perakitan otomatis terbaru. Pengetahuan yang dibutuhkan mungkin diperoleh dengan mempekerjakan konsultan, dengan mengirimkan seorang desainer untuk seminar Robotika, atau dengan memasukkan seseorang dari bagian manufaktur sebagai anggota tim.

 

7.1.1  Masukan untuk perencanaan sumber daya

.1 Struktur perincian kerja. Struktur perincian kerja (SPK, dijelaskan dalam Bagian   5.3.3.1) mengidentifikasi penyerahan proyek dan proses-proses yang akan memerlukan sumber daya, dan dengan demikian adalah input utama ke perencanaan sumber daya. Setiap output yang relevan dari proses perencanaan lainnya harus disediakan melalui SPK untuk memastikan kontrol yang tepat.

.2 Informasi riwayat. Informasi riwayat mengenai apa jenis sumber daya yang diperlukan untuk kegiatan sama di proyek sebelumnya yang seharusnya digunakan jika tersedia.

.3 Pernyataan lingkup. pernyataan lingkup (dijelaskan dalam Bagian 5.2.3.1) berisi justifikasi proyek dan objektivitas proyek yang keduanya harus dipertimbangkan secara eksplisit selama perencanaan sumber daya.

.4 Deskripsi kelompok sumber daya. Pengetahuan tentang apa jenis sumber daya (orang, peralatan, bahan) yang tersedia secara potensial diperlukan untuk perencanaan sumber daya. Jumlah rincian dan tingkat kekhususan deskripsi kelompok sumber daya akan bervariasi. Sebagai contoh, selama fase awal proyek desain teknik, kelompok mungkin termasuk "junior dan senior insinyur" dalam jumlah besar. Bagaimanapun selama fase selanjutnya terhadap proyek yang sama, kelompok tersebut mungkin terbatas terhadap orang-orang yang berpengetahuan mengenai proyek sesuai hasil dari yang telah dikerjakan pada tahap sebelumnya.

.5  Kebijakan organisasi. Kebijakan dalam penyelenggaraan organisasi mengenai penyusunan kepegawaian dan penyewaan atau pembelian persediaan dan peralatan wajib dipertimbangkan selama merencanakan sumber daya.

.6  Perkiraan durasi aktivitas. Durasi waktu (dijelaskan dalam Bagian 6.3.3.1).

7.1.2 Alat dan teknik untuk perencanaan sumber daya

.1  Pertimbangan Ahli. Pertimbangan ahli akan sering diperlukan untuk menilai masukan proses ini. Keahlian seperti itu mungkin diberikan oleh setiap kelompok atau individu dengan pengetahuan khusus atau pelatihan, dan tersedia dari banyak sumber, termasuk:

·         Unit lainnya dalam penyelenggaraan organisasi.

·         Konsultan.

·         Asosiasi profesional dan teknis.

·         Grup industri.

.2  Identifikasi Alternatif. Identifikasi alternatif dibahas dalam Bagian 5.2.2.3.

.3  Perangkat lunak manajemen proyek. Perangkat lunak Manajemen proyek  memiliki kemampuan untuk membantu mengatur kelompok sumber daya. Tergantung pada kecanggihan perangkat lunak, ketersediannya sumber daya dan harga yang dapat didefinisikan sebaik kalender sumber daya.

7.1.3 Keluaran dari Perencanaan Sumber Daya

.1  Kebutuhan sumber daya. Output dari proses perencanaan sumber daya adalah deskripsi jenis sumber daya diperlukan dan dalam berapa jumlah untuk setiap elemen pada tingkat terendah SPK. Kebutuhan sumber daya untuk tingkat yang lebih tinggi dalam SPK dapat dihitung berdasarkan pada nilai-nilai tingkat rendah. Sumber daya ini akan diperoleh baik melalui akuisisi staf (dijelaskan dalam Bagian 9.2) atau pengadaan (dijelaskan dalam Bab 12).

7.2  PENGESTIMASIAN BIAYA

Pengestimasian biaya melibatkan pengembangan perkiraan (estimasi) biaya sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek kegiatan. Dalam menaksir biaya, penaksir mempertimbangkan penyebab variasi estimasi akhir untuk tujuan pengelolaan proyek yang lebih baik.

Ketika proyek dilakukan di bawah kontrak, pemeliharaan harus diambil untuk membedakan

Pengestimasian biaya dari pemberian harga. Pengestimasian biaya melibatkan pengembangan sebuah penilaian kemungkinan hasil kuantitatif — berapa banyak akan biaya untuk penyelenggaraan organisasi untuk menyediakan produk atau layanan yang terlibat? Pemberian harga adalah sebuah keputusan bisnis-berapa banyak akan biaya organisasi pertunjukan untuk produk atau layanan — yang menggunakan perkiraan biaya sebagai tapi salah satu pertimbangan dari banyak. Panduan untuk manajemen proyek tubuh pengetahuan

Pengestimasian biaya termasuk mengidentifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif biaya. Sebagai contoh, di kebanyakan bidang aplikasi, pekerjaan tambahan selama tahap desain secara luas dianggap memiliki potensi untuk mengurangi biaya tahap produksi. Proses pengestimasian biaya harus mempertimbangkan apakah biaya tambahan pekerjaan desain akan diimbangi oleh tabungan diharapkan

 

7.2.1  Masukan untuk pengestimasian biaya

.1  Struktur perincian kerja. SPK dijelaskan di Bagian 5.3.3.1. Hal ini digunakan untuk mengatur estimasi biaya dan untuk memastikan bahwa semua diidentifikasi bekerja telah diestimasi.

.2  Kebutuhan sumber daya. Kebutuhan sumber dijelaskan di Bagian 7.1.3.1.

.3  Tarif sumber daya. Individu atau kelompok yang mempersiapkan estimasi harus tahu unit harga (misalnya, biaya staf per jam, biaya material massal per meter kubik) di masing-masing sumber daya untuk menghitung biaya proyek. Jika harga sebenarnya tidak diketahui, harga atau biaya dari mereka sendiri mungkin harus dapat diestimasi.

.4  Estimasi durasi kegiatan. Estimasi durasi kegiatan (dijelaskan dalam Bagian 6.3.3.1) akan mempengaruhi biaya perkiraan pada setiap proyek dimana anggaran proyek mencakup tunjangan untuk biaya pembiayaan (yaitu, biaya bunga).

.5  Publikasi  pengestimasian. Data yang tersedia secara komersial pada memperkirakan biaya.

.6 Informasi riwayat. Informasi biaya terhadap banyaknya kategori sumber daya sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut:

·         Berkas proyek — satu atau lebih dari organisasi yang terlibat dalam proyek mungkin memelihara catatan dari hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan estimasi biaya. Di beberapa bidang aplikasi, anggota tim individu mungkin memelihara catatan (record) tersebut.

·         Biaya Komersial – basis data pengestimasian  — informasi riwayat sering tersedia secara komersial.

·         Pengetahuan tim proyek — anggota-anggota individu tim proyek mungkin ingat kejadian sebenarnya atau estimasi yang sebelumnya. Sementara ingatan tersebut mungkin berguna, mereka umumnya jauh lebih dapat diandalkan daripada hasil yang didokumentasikan.

.7  Diagram akun. Diagram akun menjelaskan struktur pengkodean yang digunakan dalam menyelenggarakan organisasi untuk laporan informasi keuangan didalam buku kas induk umum besarnya. Estimasi biaya proyek harus ditetapkan ke kategori akuntansi yang benar.

.8  Risiko. Tim proyek mempertimbangkan informasi pada risiko (lihat Bagian 11.2.3.1) Ketika menghasilkan estimasi biaya, karena risiko (baik ancaman atau kesempatan) dapat memiliki dampak signifikan pada biaya. Tim proyek mempertimbangkan sejauh mana efek dari risiko termasuk dalam estimasi biaya untuk setiap kegiatan.

7.2.2  Alat dan teknik untuk memperkirakan biaya

.1  Pengestimasian sekilas. Pengestimasian sekilas, juga disebut pengestimasian atas-bawah (top-down estimating) yang artinya menggunakan biaya yang sebenarnya dari sebuah proyek sebelumnya, serupa seperti dasar untuk estimasi biaya proyek saat ini. Hal ini sering digunakan untuk estimasi total biaya proyek ketika ada jumlah terbatas terhadap informasi rinci tentang proyek (misalnya, di tahap awal). Pengestimasian sekilas adalah bentuk pertimbangan ahli (dijelaskan dalam Bagian 7.1.2.1).

Umumnya pengestimasian sekilas lebih murah daripada teknik lain, tetapi umumnya juga kurang akurat. Itu paling dapat diandalkan ketika a) proyek sebelumnya serupa dengan yang sebenarnya dan bukan hanya dalam penampilan, dan b) individu atau kelompok mempersiapkan estimasi yang memiliki keahlian yang dibutuhkan.

.2  Pemodelan  parametrik. Model parametrik melibatkan penggunaan karakteristik proyek (parameter) dalam model matematis untuk memprediksi biaya proyek. Model mungkin sederhana (konstruksi rumah perumahan akan dikenakan jumlah biaya tertentu per meter persegi dari ruang tempat tinggal) atau kompleks (satu model biaya pengembangan perangkat lunak menggunakan tiga belas penyesuaian faktor yang terpisah,  masing-masing memiliki lima hingga tujuh poin di atasnya).

Biaya dan akurasi model parametrik bervariasi. Mereka paling mungkin dapat diandalkan ketika a) informasi riwayat yang digunakan untuk mengembangkan model akurat, b) parameter yang digunakan dalam model mudah diukur, dan c) modelnya berskala (contohnya, hal itu bekerja dengan baik untuk sebuah proyek yang sangat besar dan yang sangat kecil).

.3  Pengestimasian bawah-atas. Teknik ini melibatkan memperkirakan biaya kegiatan individu atau paket kerja, kemudian meringkas atau menggulung estimasi individu untuk mendapatkan total proyek.

Biaya dan keakuratan pengestimasian bawah-atas (bottom-up) digerakkan oleh ukuran dan kompleksitas setiap kegiatan individu atau paket kerja:  kegiatan kecil meningkatkan keduanya, biaya dan akurasi dari proses pengestimasian. Manajemen tim proyek harus menimbang akurasi tambahan terhadap biaya tambahan.

.4  Alat terkomputerisasi. Alat terkomputerisasi, seperti lembar kerja perangkat lunak manajemen proyek dan alat simulasi/statistik, yang secara luas digunakan untuk membantu dengan pengestimasian biaya. Produk tersebut dapat menyederhanakan penggunaan alat-alat yang dijelaskan sebelumnya dan dengan demikian memfasilitasi pertimbangan dengan cepat  terhadap banyaknya alternatif pembiayaan.

.5  Metode pengestimasian biaya lainnya. Misalnya, Penjual tawaran analisis.

7.2.3 Keluaran dari pengestimasian biaya

.1  Estimasi biaya. Estimasi biaya adalah penilaian kuantitatif yang mungkin merupakan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek kegiatan. Mereka dapat disajikan dalam ringkasan atau secara rinci.

Biaya harus diestimasi untuk semua sumber daya yang akan dikenakan untuk proyek. Ini mencakup, namun tidak terbatas pada, tenaga kerja, bahan, persediaan, dan kategori khusus seperti inflasi tunjangan atau biaya cadangan.

Estimasi biaya umumnya dinyatakan dalam satuan mata uang (dolar, Euro, Yen, dll.) untuk memfasilitasi perbandingan baik di dalam dan di seluruh proyek. Dalam beberapa kasus, estimator dapat menggunakan satuan ukur untuk memperkirakan biaya, seperti jam pegawai atau hari pegawai, bersama dengan estimasi biaya mereka untuk memfasilitasi kontrol manajemen yang tepat. Memperkirakan biaya umumnya termasuk mempertimbangkan respon risiko yang sesuai perencanaan, seperti Rencana kontingensi.

Estimasi biaya dapat mengambil manfaat dari sedang disempurnakan selama proyek untuk mencerminkan detail tambahan yang tersedia. Di beberapa daerah aplikasi, ada Pedoman untuk Kapan perbaikan tersebut harus dibuat dan apa tingkat akurasi diharapkan. Sebagai contoh, ikatan untuk kemajuan teknik biaya(AACE) Internasional telah mengidentifikasi perkembangan lima jenis perkiraan biaya konstruksi selama teknik: urutan besarnya, konseptual, awal, definitif, dan kontrol.

2 Detail pendukung. Mendukung detail untuk perkiraan biaya harus mencakup:

Deskripsi lingkup kerja yang diperkirakan. Ini sering disediakan oleh referensi untuk WBS.Dokumentasi dasar untuk perkiraan; yaitu, bagaimana ini dikembangkan.Dokumentasi dari asumsi dibuat.Indikasi macam hasil; sebagai contoh, $10.000 ± $1.000 untuk menunjukkan bahwa item diharapkan biaya antara $9.000 dan $11.000.Jumlah dan jenis detil tambahan bervariasi oleh aplikasi daerah. Mempertahankan Catatan bahkan kasar bisa terbukti berharga dengan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana Perkiraan ini dikembangkan.Rencana pengelolaan.3 biaya. Rencana manajemen biaya menjelaskan bagaimana biaya varians akan dikelola (misalnya, tanggapan yang berbeda untuk masalah-masalah besar daripada kecil orang-orang). Rencana pengelolaan biaya dapat secara formal atau informal, sangat rinci atau luas dibingkai, berdasarkan kebutuhan para stakeholder proyek. ini adalah anak perusahaan elemen rencana proyek (dibahas pada bagian 4.1.3.1).

7.3 PENGANGGARAN BIAYA

Penganggaran biaya melibatkan mengalokasikan keseluruhan biaya perkiraan untuk kegiatan individu atau bekerja paket untuk menetapkan biaya garis dasar untuk mengukur kinerja proyek.Realitas dapat mendikte bahwa perkiraan dilakukan setelah persetujuan anggaran disediakan, tetapi perkiraan harus dilakukan sebelum permintaan anggaran sedapat mungkin.

 

7.3.1 Masukan untuk penganggaran biaya

1. Perkiraan biaya dijelaskan di 7.2.3.1

.2 Struktur rincian kerja. WBS (dijelaskan dalam Bagian 5.3.3.1) mengidentifikasi proyek elemen yang biaya akan dialokasikan.

3. Proyek jadwal.

 Jadwal proyek (dijelaskan dalam Bagian 6.4.3.1) termasuk direncanakan awal dan diharapkan selesai tanggal untuk komponen proyek untuk biaya yang akan dialokasikan. Informasi ini diperlukan untuk menetapkan biaya untuk periode waktu Ketika biaya akan dikenakan.

4.Rencana pengelolaan resiko.

 Rencana manajemen risiko yang dibahas dalam bagian 11.1.3.Selain ini, rencana pengelolaan resiko sering termasuk biaya kontingensi,yang dapat ditentukan berdasarkan keakuratan diharapkan perkiraan.

7.3.2 Alat dan teknik untuk biaya penganggaran

1. Teknik dan peralatan penganggaran biaya. Alat dan teknik yang dijelaskan dalam bagian 7.2.2 untuk mengembangkan proyek perkiraan biaya digunakan untuk mengembangkan anggaran untuk kegiatan atau pekerjaan paket juga.

7.3.3 Output dari penganggaran biaya

.1 Garis dasar biaya. Garis dasar biaya adalah anggaran bertahap waktu yang akan digunakan untuk ukuran dan monitor biaya kinerja proyek. Hal ini dikembangkan oleh menjumlahkan perkiraan biaya oleh periode dan biasanya ditampilkan dalam bentuk kurva-S,sebagai diilustrasikan dalam gambar 7-2.

Banyak proyek, yang terutama besar, mungkin memiliki beberapa garis dasar biaya untuk mengukur berbagai aspek biaya kinerja. Sebagai contoh, rencana pengeluaran atau Arus Kas Prakiraan adalah biaya garis dasar untuk mengukur pencairan.

7.4 PENGENDALIAN BIAYA

Pengendalian biaya yang bersangkutan dengan) mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan biaya dasar untuk memastikan bahwa perubahan disetujui, b) menentukan yang biaya dasar telah berubah, dan c) mengelola perubahan yang sebenarnya ketika dan sebagai mereka terjadi. Biaya kontrol mencakup:

Pemantauan biaya kinerja untuk mendeteksi dan memahami varians dari rencana.Memastikan bahwa semua perubahan sesuai dicatat secara akurat dalam biaya dasar.Mencegah perubahan yang salah, tidak pantas atau tidak sah yang termasuk dalam biaya dasar.Menginformasikan sesuai stakeholder resmi perubahan.Bertindak untuk membawa biaya yang diharapkan dalam batas-batas yang dapat diterima.Biaya kontrol termasuk mencari "Mengapa" positif dan negatif varians. Hal ini harus benar-benar terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (lingkup perubahan kontrol, jadwal kontrol, kontrol kualitas, dan lain-lain, seperti yang dibahas

di bagian 4.3). Sebagai contoh, tidak pantas responses to varians biaya dapat menyebabkan masalah kualitas atau jadwal, atau menghasilkan tingkat resiko kemudian di tidak dapat diterima proyek.

 

7.4.1 Masukan untuk mengontrol biaya

1. Biaya dasar

 Dasar biaya dijelaskan di 7.3.3.1.2 Laporan kinerja. Menyediakan laporan kinerja (dibahas pada bagian 10.3.3.1)informasi tentang proyek biaya cakupan dan kinerja, seperti yang memiliki anggaran telah bertemu dan yang belum. Laporan kinerja mungkin juga mengingatkan proyek

tim untuk masalah yang dapat menyebabkan masalah di masa depan.

.3 Perubahan permintaan. Permintaan perubahan dapat terjadi dalam berbagai bentuk — lisan atau tertulis,

langsung atau tidak langsung, secara eksternal ataupun internal memprakarsai, dan secara legal yakni atau

opsional. Perubahan mungkin memerlukan meningkatkan anggaran atau memungkinkan penurunan itu.

Rencana pengelolaan.

4 biaya. Rencana manajemen biaya dijelaskan di 7.2.3.3.

7.4.2 Alat dan teknik untuk pengawasan biaya Sistem kontrol

1 biaya perubahan

Sebuah sistem kontrol perubahan biaya mendefinisikan prosedur yang dasar biaya dapat berubah. Ini mencakup dokumen, pelacakan sistem, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi perubahan. Biaya perubahan sistem kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol terintegrasi perubahan,dibahas dalam bagian 4.3.

2. Pengukuran kinerja

Teknik-teknik pengukuran kinerja, dijelaskan dalam Bagian 10.3.2, bantuan untuk menilai besarnya setiap variasi yang terjadi. Diterima Manajemen nilai (EVM), dijelaskan dalam bagian 7.4.2.3 dan 10.3.2.4, adalah terutama berguna untuk biaya kontrol. Bagian penting dari biaya kontrol adalah untuk menentukan apa

menyebabkan varians dan untuk memutuskan jika varians memerlukan tindakan korektif.

3.  Memperoleh nilai manajemen (EVM).

 Semua EVM kontrol Account rencana (CAPs) harus terus-menerus mengukur kinerja proyek dengan menghubungkan tiga variabel independen:

1) Rencana nilai, kerja fisik yang dijadwalkan untuk dilakukan,termasuk nilai perkiraan karya ini (sebelumnya disebut dianggarkan biaya untuk pekerjaan dijadwalkan [BCWS]), dibandingkan terhadap 2) memperoleh nilai,kerja fisik yang benar-benar tercapai, termasuk nilai perkiraan dari pekerjaan ini (sebelumnya disebut dianggarkan biaya untuk pekerjaan yang dilakukan [BCWP]), dan 3) Sebenarnya biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan memperoleh nilai. Hubungan 2)

Memperoleh nilai kurang 1) direncanakan nilai merupakan jadwal varians (SV). The hubungan 2) memperoleh nilai kurang 3) biaya sebenarnya merupakan varians biaya

(CV) untuk proyek. Lihat juga bagian 10.3.2.4.

Perencanaan.

4. tambahan

Beberapa proyek menjalankan persis sesuai rencana. Calon perubahan mungkin memerlukan biaya baru atau direvisi perkiraan atau analisis pendekatan alternatif.

5. Alat terkomputerisasi

Alat terkomputerisasi, seperti perangkat lunak manajemen proyek dan spreadsheet, sering digunakan untuk melacak direncanakan biaya versus biaya sebenarnya, dan untuk memperkirakan efek perubahan biaya.

7.4.3 Output dari pengawasan biaya

1 Revised biaya perkiraan.

Perkiraan biaya revisi adalah modifikasi untuk biaya informasi yang digunakan untuk mengelola proyek. Stakeholder yang sesuai harus diberitahu yang diperlukan. Perkiraan biaya direvisi mungkin atau mungkin tidak memerlukan penyesuaian aspek lain dari rencana proyek.

2 Anggaran pembaruan.

Anggaran pembaruan yang kategori khusus direvisi biaya perkiraan.Anggaran pembaruan yang perubahan disetujui biaya dasar. Angka-angka yang umumnya revisi hanya dalam menanggapi lingkup perubahan. Dalam beberapa kasus, biaya varians mungkin begitu parah rebaselining yang diperlukan untuk memberikan ukuran realistis kinerja.

3 Tindakan korektif.

 Tindakan korektif adalah apa-apa yang dilakukan untuk membawa diharapkan masa depan

proyek kinerja sesuai dengan rencana proyek.Perkiraan.

4  penyelesaian.

 Perkiraan pada penyelesaian (EAC) adalah perkiraan sebagian biaya mungkin total proyek yang berdasarkan kinerja proyek dan kuantifikasi risiko,dijelaskan di

11.4.3. Teknik peramalan yang paling umum adalah beberapa variasi:

EAC = Actuals untuk tanggal plus perkiraan yang baru untuk semua pekerjaan yang tersisa. Ini

pendekatan ini paling sering digunakan ketika kinerja masa lalu menunjukkan bahwa asli memperkirakan asumsi-asumsi fundamental Cacat, atau bahwa mereka tidak lagi berkaitan dengan perubahan kondisi. Formula: EAC = AC + dll.EAC = Actuals untuk tanggal plus tersisa anggaran (BAC-EV). Pendekatan ini paling sering digunakan kapan saat ini varians dipandang sebagai atipikal dan proyekManajemen tim harapan adalah bahwa varians serupa akan terjadi di masa depan. Formula: EAC = AC + BAC-EV.EAC = Actuals untuk tanggal plus anggaran proyek tersisa (BAC-EV) diubah oleh faktor kinerja, sering biaya kumulatif indeks kinerja (CPI).Pendekatan ini paling sering digunakan ketika varians saat ini dipandang sebagai khas varians masa depan. Formula: EAC = (AC + (BAC-EV) / CPI) — CPI ini adalah CPI kumulatif.Masing-masing pendekatan ini mungkin pendekatan yang benar untuk setiap proyek dan akan memberikan tim manajemen proyek dengan sinyal jika prakiraan EAC melampaui toleransi yang dapat diterima.

5 Proyek obral.

Proses dan prosedur yang harus dikembangkan untuk penutupan atau membatalkan proyek. Misalnya, pernyataan dari posisi (SOP 98-1 dikeluarkan oleh American Institute of Certified Public Accountants — AICPA) mengharuskan semua biaya untuk proyek teknologi informasi gagal dihapuskan pada kuartal bahwa proyek dibatalkan.

6 Pelajaran.

Penyebab varians, alasan di balik perbaikan tindakan dipilih, dan jenis lain dari pelajaran dari biaya kontrol harus didokumentasikan sehingga mereka menjadi bagian dari sejarah database untuk kedua ini proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi berkinerja (lihat bagian 4.3.3.3).

Sumber : A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) oleh Project Management Institute, Newton Square,  Pennsylvania USA tahun 2000